每一次心得的总结，都是对自我价值与目标的重新确认，心得是对生活点滴的总结，提醒我们珍惜每一个成长的瞬间与机会，以下是网客范文小编精心为您推荐的读绩效管理的心得体会精选7篇，供大家参考。
读绩效管理的心得体会篇1
近来，我利用业余时间学习了《中国石油员工基本学问读本—管理》。通过对其中的绩效管理内容的认真阅读和理解，使我对绩效管理有了更加深入的认得，同时也体会到公司绩效管理订立的来之不易，针对其中的绩效管理的有关内容，并结合本部室的绩效管理开展情况，有一些心得体会。首先，绩效管理要注重员工的自我自动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采纳绩效考核单纯扣分是最简单的形式。其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人自动的去完成任务，充分发挥本身的主观能动性。
其次，要想得到什么就考核什么。订立工作计划要缜密合理。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以把握员工的整体绩效，另一方面还可以激励员提高学习热诚和适应性。
再次，在订立绩效管理的时候还应当多征求员工看法，使他们都能参加到其中来，一来可以使绩效订立不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理订立者的身份参加其中，融进了本身的意愿，能真正体现本身的利益，从而认真遵守执行。
最终，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为本身的`职业习惯，这就需要通过绩效考核不绝强化，通过考核看看是不是依照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者实行加分的嘉奖，对不执行者进行扣分的责罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康进展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝集力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经过了没有水的苦痛后，认得到现阶段发挥团队的力气更紧要。
总之，绩效管理体系必需有实在明确的目标，也就是真正搞清晰“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。
读绩效管理的心得体会篇2
8月19日下午2点，由山西建筑（集团）总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员（人力资源）培训的学习。
这次我有幸参与了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关学问有了进一步的了解。
首先由总公司副经理史振国做动员讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的进展等方面做了具体的讲解。
通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的学问。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也渐渐了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效打算、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。
我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不行缺的重要手段。管理者和员工共同工作以共享有关信息的过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通确定会消灭很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必需从绩效打算、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平常的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、kip管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，由于当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的打算，这样可以清晰地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力到达目标。
通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业进展的人才，对于如今的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业力量，没有好的个人力量和过硬的技术水平就没有好的进展，或答应能企业的大门都进不了，专业技能，专业学问的`提高是必不行少的。人力资源管理对于如今的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己将来的期望。通过这次为期三天的培训增长了我的学问，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，主动创新，大胆工作，才能更多的为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份微薄之力。
读绩效管理的心得体会篇3
20世纪90年代，一种允许客户先拿东西后付款的全新销售形式被引入国内，并得到快速推广应用，这就是信用销售。信用销售是一把“双刃剑”，既能有效提升产品销量，但也导致应收账款规模不断扩大。应收账款是企业的流动资产，持有应收账款需要企业付出机会成本、管理成本和坏账成本，金融风险显著增加。信用管理理论认为，企业可以利用信用风险控制技术对信用交易行为实施科学管理，以此抵消信用销售带来的风险。因此，要提高企业应收账款控制水平，企业可以从建立健全的企业信用管理体系开始。
本文将从分析cy公司应收账款控制基本情况入手，指出应收账款管理中存在的若干问题，构建以客户信用评价、信用额度控制、后续动态处置为基本框架的公司内部信用管理体系，促使企业在追求销售最大化的同时将自身应收账款风险降到最低。
一、cy公司应收账款控制基本情况
cy公司为国内一家生产光学级聚酯薄膜的工业企业，主要产品为扩散膜、增亮膜、反射膜等光学膜。在电视、电脑、手机等液晶显示面板上游原材料供应链中，光学膜在背光模组、偏光片、液晶耗材中均有广泛使用。
近年来，公司日常销售规模日益扩大，发生信用销售业务的比例也逐步增长，导致对企业应收账款控制的重要性日益凸显。为了加速应收账款的周转，减少坏账损失，cy公司适时引入了客户信用管理体系。根据公司的发展规模和现有机构设置实际，选择了财务部门监管模式作为公司当前应收账款信用监管模式。
二、cy公司应收账款管理存在的问题
目前，公司主要客户群较为集中，系三星、lg、长虹、创维等业内知名企业，分布且处于行业强势地位。因此，下游原材料供应企业普遍存在应收账款周转率低、周转时间长等考验，存在一定的经营风险。经过深入分析和全面了解，发现cy公司应收账款管理存在以下几个方面的问题：
（一）应收账款流程管理不完善
在公司日常应收账款管理中，仅依赖于erp系统和销售台账为基础展开。财务部针对事前、事中管理环节提出的管控措施存在瑕疵，销售部主动介入意愿不强，习惯于事后催收和处置。如此断层式的流程管理形式，与构建信用管理体系所要求的全流程闭环管理形式差距明显。
（二）信用风险防控措施不完善
在应收账款信用管理上，审批程序执行不到位，随意性很大。在销售业务发生前，对客户信用调查不深入，信用档案不完备，信管人员评估分析能力薄弱，客户信用情况更新不及时，仅凭销售部门及有关人员经验和交易记录来决定赊销额度和还款期限，增加了应收账款的管理风险。
（三）相关人员信用风险意识不强
cy公司进入光学膜制造产业较晚，为了加速抢占市场，扩大销售规模，公司销售部门实行销售提成制管理模式。在该模式??际应用中，对销售人员积极性调动作用较为明显，导致部分销售员在事先未对客户资信做深入调查及对应收账款进行正确评估的情况下，盲目开发新客户，忽视了客户占用流动资金不能及时收回的问题。
三、完善cy公司应收账款控制体系的策略
（一）事前防范环节
要建立客户信用分级管理机制，公司对信用销售客户实行分级管理机制，是公司优化应收账款信用风险管理的基础。销售员在接受信用销售业务前，要高度重视对客户的资信调查工作，重点做好客户注册信息、财务状况、市场网络、销售能力、经营理念、管理者信息等方面的调查，收集尽可能详实的客户信用管理档案基础资料。公司信管专员据此展开信用评估，并分析确定客户信用等级。信用评估主要采取财务指标分析和综合信用分析两种方式。根据获得的客户财务报表，综合考虑客户付款记录、偿债能力、管理水平和经营状况等方面情况，通过综合研判对客户资信状况进行分类评估管理，并最终确定相应的信用政策。信用等级评定（如图1）所示：
综上所述，根据对客户信用等级情况的综合评定，由财务部门主导、销售部门配合共同建立客户信用档案，确立并严格执行信用政策。保持客户的动态监督和信用等级的动态调整，如果客户连续3个月及时付款可往上调整一个信用等级;如果客户发生逾期，根据逾期严重程度，相应下调信用等级。除此之外，要重点关注客户单位和主要负责人可能发生并会影响到双方合作关系的一些重大事项或违法违纪的行为，根据调查的结果来及时更新调整其信用等级。
（二）事中控制环节
1.清晰定义收款责任人
按照cy公司原有应收账款管理制度，所有的销售人员作为自己负责的市场区域内所有应收账款的直接负责人。但是，销售人员对收取应收账款工作热情不够，特别是前任销售员遗留的应收账款跟进处理方面愈加明显。所以，建议cy公司需要另外明确应收账款第二责任人和第三责任人，比如：区域经理及分公司经理对本区域内所有收款业务承担第二责任，财务部信管专员按照公司下达的收款计划直接负责计划的跟踪催收及日常管理，对收款业务承担第三责任。在此工作机制下，上下层级和部门横向之间形成了同责共促的良性互动局面，更有利于公司应收账款的回收和管理。
2.强化信用额度审批控制
为了强化cy公司信用销售的风险控制，避免销售部门擅自扩大信用销售行为，cy公司设定了客户信用额度专项审批机制，通过对每一个客户设定授信总额度及单笔业务的最高限额，有效降低坏账风险发生的概率，将企业损失的可能性降到最低。在具体操作流程上，遵循部门横向制衡的分权审批原则，由销售部门递交申请，公司财务部门信管专员进行信用调查分析，经逐级上报审批同意后，最后由总经理确认签字后实施。信用额度审批流程（如图2）所示：
同时，公司对全部信用销售客户的信用额度实行动态管理。根据前期客户的财务状况、业务情况、回款情况等诸方面情况，来分别确定各子项的额度调整修正系数，通过各子项修正系数的乘积来计算得出调整后信用额度。额度计算（如表1）所示：
如客户发生逾期支付的，逾期货款付清后的三个月内不得调增信用额度。
（三）事后处理环节
改善应收账款催收流程，cy公司要在已有应收账款明细账、销售台账的基础上，建立运行专业交易跟踪系统，完整记录并保存每一项交易信息。同时，每月对应收账款进行账龄和欠款原因分析，制定出循序渐进的催收程序。针对客户的欠款逾期严重程度，依次通过以下流程进行催收：电话或邮件提醒付款、邮寄催款公函、实地上门催收、内部催收升级停止供货、启动诉讼程序解决或委托第三方公司收账等。
对于信用违规客户，要加强信息同步记录，作为日后信用等级分类和信用额度审批的重要参考。同时，要健全公司坏账处理制度，在坏账申报、坏账核销批准和坏账会计处理等业务环节做到规范处理。即使对已发生坏账进行了会计计提的前提下，仍应按照应收尽收的要求，继续做好欠款全面催收工作。
四、结语
关系企业发展成败的.关键是企业资金链是否健全。在信用销售广泛应用的当下，要有效运用信用管理理论，保持应收账款的畅通运转，构建全过程控制、全方位管理的企业资产安全防护网，确保企业进入良性发展的快车道。
由于本人的知识和阅历有限，造成了研究方面的局限性。在今后的工作、学习过程中，仍将注重理论联系实际，通过将自身所学，更多地应用于本职工作，切实解决实际财务管理问题。
读绩效管理的心得体会篇4
通过人力资源部组织开展的绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。
通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2—3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
总结此次培训，概括为以下几点体会：
1、 创建“追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。
2、 所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是hr（人力资源）部门，绩效目标的'设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“ 整体”这一概念。
3、 kpi（关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此借一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然，指标的设定因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。
4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证？首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。
5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决定了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责？以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为kpi（关健绩效指标）。
6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。
7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有年初的岗位及部门职责定义，有个人的承诺，有清晰的考核kpi，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。
9、作为部门经理人，发展业务与培养员工（接班人或储备人员）同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。
10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的作用。
11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包括财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。
下面是我对公司在建立绩效考核制度的一些建议：
1、kpi的提取应该是重公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；
2、各部门或各岗位的绩效考核kpi不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题。遵循共同的价值导向；
3、在制定绩效考核指标时，需要根据公司的价值观为导向来制定，比如我们公司提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；
4、绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样。
读绩效管理的心得体会篇5
绩效管理是人力资源管理的核心内容，是提高人力资源使用效率、保障组织战略目标实现的重要手段。绩效管理在企业管理中的重要性己为大家所共识，并基本搭建起绩效管理体系。但在开展绩效管理时，还存在一些误区，需要进一步整改和提高。
陆丰分公司在绩效管理运行中过去也曾出现过一些问题，如绩效考核指标的主观评价性较大、针对性不强，考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准存在过多难以衡量的因素，不能令员工信服，员工对考核的认可度较低；考核过程犹如走过场；考核结果不能真正体现工作成果的差异性，不能有效激励员工的积极性；考核过程中考核者与被考核者的沟通不够，员工容易产生不满情绪，等等。针对这些存在问题，我们坚持贯彻“全员参与、强化沟通”的理念，积极采取三方面的举措来强化绩效管理，从而有效提升了绩效管理质量。
一是加强培训，提升认识。针对各级经理人员普遍存在“绩效管理是人力资源部门的事情”、“绩效管理就是考核”、“绩效管理就是只要结果不问过程”等的认识误区，分公司通过强化对各级经理绩效管理理念和技能的培训，积极宣贯绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，人力资源管理部门对绩效管理的责任主要体现在企业绩效管理的规划设计、组织、协调、宣传、推动、服务、汇总等方面，而大量的实实在在的落实与执行则全靠处于一线的各级直线经理来做，促使各级经理树立面向员工、服务员工的绩效管理理念，真正认识到绩效管理是提升自身管理水平、提高部门绩效的有力工具，对绩效管理工作的态度由“公司要我做”变成了“我自己要做”，从而确保了绩效管理工作在各级部门的落实。
二是抓住核心，突出关键。企业运营管理中可以用来作为考核的指标非常多，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。在考核指标的设置中，如果做到包罗万象、面面俱到，势必加大管理成本、分散部门经理及员工的注意力、降低部门及个人的工作效率。我们在考核指标设置中，抓住核心，突出关键，找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标，根据其对个人以及对团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。根据“二八原理”，找出实现下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标，即kpi，一般在5至10指标之间来设定考核指标，做到可理解、可控制、可实施。同时，还根据不同的月度、季度企业中心任务的不同，及时对kpi指标进行调整，以体现绩效指标的有效性和导向性。
三是强化辅导，持续沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。针对绩效管理中最易忽视、最薄弱的环节——绩效沟通，我们建立了绩效面谈制度，督促各级经理围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面定期进行沟通指导，达到及时肯定或及时纠正引导的目的。在对员工绩效沟通与辅导中，重点抓好“两头”（即最佳与最差的员工），杜绝对后进员工不管不问情况发生，使绩效沟通过程流程化、规范化，不但夯实了绩效管理基础工作，还对绩效提升起到明显促进作用。
在电信企业的经营与管理过程中，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，既是重点，又是难点，需要不断研究和探索，不断完善和改进，做到全员参与，强化沟通，才能不断开创绩效管理新局面。
读绩效管理的心得体会篇6
绩效管理培训也有一段时间，依据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：
绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用途在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高；绩效管理促进管理和业务流程优化；绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽违反。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱〞而非“独角戏〞，绩效管理需全部部门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏；任何部门、任何员工都应当重视。
一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的`冲突同时也无法避开。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理，大局部部门及职工不能够充分理解何为kpi，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法掩盖工作的全部内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的协作，而别的部门的协作工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。假设都考核，就会觉察考核指标太多，不考核，又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起〞的局面，出了问题不能统一协调，造成资源铺张，降低企业效率。
二、绩效考核临时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成果挂钩，原来是为了鼓舞员工。但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一局部会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的，不见得是做的好的，没有实现目标的，不见得是做的不好的。考核成果和奖金挂钩，就不是在鼓舞员工，而成为赌谁运气好，在基层为了避开这种状况的发生，实行的措施根本上都为均奖模式，大家都一样，谁也不多，谁也不少。有什么问题别问，你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应当发多少，少了我的就不行等等各种负面影响。
三、绩效鼓舞不够明显，绩效考核几乎成为管理层的惩处工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你，你不听从支配就考核你〞，而很多东西都没有在指标体系里面表达出来，也不会考虑到基层员工的工作实际，仅凭感觉进展考核与评价，而对事情或者工作本身的事实完全无视，不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的影响。更严峻的是，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不清楚，管理层乱使用考核权利，跨部门无标准地进展考核，一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩处你，虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你，“考核〞二字已经变相进展为只是单纯的惩处而没有鼓舞层面。所以绩效鼓舞必需全面，绩效评价应当感觉与事实相结合，避开鼓舞的片面性。
四、绩效申诉是否应当考虑在绩效管理范围之内？绩效沟通的渠道是否应当多样化？管理者在绩效沟通中扮演的角色格外重要，有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的确定因素。所以，绩效面谈是绩效管理工作中一项特殊重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，关怀员工总结阅历，不仅要找出缺乏，而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作状况的沟通和确认。不快乐的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里，有怨言却无处申诉，迫于权威压力宁愿“息事宁人〞的想法作祟。造成果效管理流于形式。
五，绩效管理如何更好的为企业文化建立效劳？诚信、责任、奉献、创新，构建和谐企业文化，需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公正公正，这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进展努力，而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其效劳。创立“努力超越、追求卓越〞为企业文化为背景的公司及个人价值取向，只在公司普遍达成这种价值取向，合理设置绩效目标，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的承受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。
读绩效管理的心得体会篇7
7月11日—12日，公司邀请资深咨询专家汤永先生对公司中层以上骨干人员进行为期两天的战略绩效管理知识方面的培训，通过这次管理知识的培训深有感触，概括来讲主要体会有两点：
（1）绩效管理的本质是人本管理
（2）没有量化就谈不上管理
项目发展部从20xx年8月成立将近三年了，在这三年时间里，大部分人员通过努力得到了提升和锻炼，也有部分人员因适应不了公司和中心的发展而被辞退或离职。
20xx年上半年项目部的工作总体上处于被动管理的局面，团队组织涣散，项目推动不力。今天召开项目发展部专题会议，在此向大家做个检讨。
1、上半年项目发展部绩效达成率和计划达成率在中心四个部门中是最低的，因此下半年项目发展部的工作首先从整顿自身队伍开始，把整顿人员的思想意识作为工作出发点，通过整顿队伍提高大家的思想认识，跟上公司对项目建设的要求。因此各项目部首先要做好公司、中心和部门会议精神传达和贯彻，并要限期上交个人心得体会。目前人员从数量上不够，从素质上还不高，今后将根据项目建设需要，项目发展部人员实行动态进出机制。
2、项目部kpi指标的'设置要进行修改完善，其中项目现场管理的权重比例不应低于70%，对工期进度、质量、安全、信息沟通与基础管理等这些指标进一步量化。如何量化？就是在每周工作总结中围绕工程进度、成本控制、质量控制进行量化，总体进度要量化到天数，质量控制要严格执行工程变更签证和材料取样封样这两个制度要求。项目建设关键指标量化后，在今后工作中要不断纠正和纠偏，在项目施工管理上还要进行不断强化，这项工作从下周由综管信息员重新梳理编制出模板后开始执行，没有进行指标量化的周总结一律返回。
今年上半年新建项目不多，除两个新建项目外，下半年将有唐山众品项目、大学生公寓、油脂加工、驻马店生鲜物流等项目陆续开工建设。因此，围绕下半年项目建设，首先要求项目经理要带好自己的队伍，以往项目管理经验证明：哪个项目经理管理到位项目工程就会有好的结果，否则就会出现这样那样的问题。作为项目主管，一定要清晰工程进度，掌握关键工序，对问题快速反应，对内外现状了如指掌。项目经理一定要负起责任，项目经理责任书要重新修订，重新签订。人员自身观念要转变，下步要严格按照kpi指标每月进行考核，把制度切实落实下去。作为项目经理要在工程进度和质量保证、队伍管理上狠下功夫。
下半年要在人才储备上做好准备，首先认清自己，提高个人认知度，更新观念，要硬起手腕大胆管理。现在有些人员是有能力的，但是认知度不高，不能负起责任，从而导致工作拖沓，工作没有主动性，绩效不高，因此没有好的人本管理也就谈不上好的绩效管理。
总之项目发展部下半年的工作与上半年相比任务十分艰巨。近期天津项目和6万吨肉制品项目设备合同要尽快招投标和商务谈判，提前把合同定下来，占据主动，错过了时间就错过了一切。
